彭家驹博物馆策展人的职业能力≈展览公司的组织制度-田野文化

彭家驹博物馆策展人的职业能力≈展览公司的组织制度-田野文化

彭家驹
策展人，策展公司，两个词语涉及到的内容实是丰富。管中窥豹，本文谈一下策展人的职业能力与展览公司的组织制度之间的关系。前方高能预警，无图有表三千言，认真的请“左转绕行”，这不是一篇“正经”文章。
“策展人”是什么
“策展人”的定义实是有些宽泛，在此仅谈一点从事博物馆展览，更具体一点的话，是从事历史文化类博物馆展览的策展人。
策展人需要哪些能力
作为一个文博类展览策划者，大约需要哪些能力呢，在此简单的梳理一些。
谈人&谈钱&谈情
首先你得是一个人，单不单身是无关紧要的了，简单的自理自律能力还是需要的。展览一般都是有预算的，一个展览有多少预算，在很大程度上决定了展览规模的大小与展览效果的好坏。所以一个策展人要有合理安排有限资金的能力。有项目就会有竞争，如何在众多竞争者中拔得头筹，抱得“美人”归，一定的交际公关能力绝对不可少。
写作&美工&管控
如果拿到项目，有了一定的预算，展览即可进入具体实施的阶段。定展题、写方案、组织大纲，挑选展品，排布空间、平面。几经取舍、调整，大纲文字最终得以落实到展板之上，展品最终归入其所处的点位。万事具备，展板进厂制作，展品就位，布展施工，等待开幕。一气呵成，一切仿佛都那么顺利。
为什么会有展览公司&策划团队
理想状态
如果是一个小型的展览，有足够多的准备时间，有一个多才多艺的策展人，展览主题恰好又是策展人较为熟知的领域时，一切条件都是如此完美，完美到这个展览可以任由策展人自由发挥，并且能够达到良好，不！应该是完美的效果。一个策展人承包一个展览已经足够了。
现实状态
但是现实并不总是那么完美，事实上，每个展览的策划都需要一个团队来完成。相对大型的展览，比如要给一个地级市的博物馆新馆做展览策划，往往就需要展览公司来承接。

策展过程的重中之重
单从策划展览方面来讲，从接到项目到进场施工前的这一段流程是重中之重，也是相对最为耗时耗力的阶段，当然也是一个展览中最主要的工作内容。对应的就展览公司中的业务部，更多的是集中于策划部。
“项目经理”的引入
一般而言，公司基本都会有相应的员工对应相应的岗位，犹如流水线一样，“产品”从一个部门中的一个岗位进入下一个部分的另一个岗位，直至最后“出厂”。这样看来，似乎在一个公司中，做一个展览是一件如此轻而易举的事情。

但是，此处又出现一个“完美的假定”：岗位之间无缝连接，沟通畅通无误，信息传递准确而完整……彼此之间简直犹如天生一对，心有灵犀。可是现实情境中，做到心有灵犀真的很难。尤其是跨部门、跨岗位人员之间的沟通上，所消耗的“成本”（时间、精力）极高，但策展作为一个有机体，这样的沟通无时无刻都存在着。
项目经理存在的必要性
如何把这样的沟通成本降到最低（相对应的就是提高衔接的工作效率），想来引入一个“项目经理”是最为有效而快捷的方法。

注：1、实线的项目经理，在此指代大项目经理，把控全局，即对外又对内。2、虚线的项目经理，在此指代小项目经理，针对内部的沟通与衔接。
从大的范围来看，“项目经理”所做的工作基本等同于“策展人”所做的工作。之所以说基本等同于，是因为以下两个方面：
一方面
就展览内容而言，策展人要做的是事无巨细，全面周到；而项目经理做的是提纲挈领，总览全局，背后需要有一支专业又高效的团队支持，团队各成员把自己的分内之事做到极致和完美。
另一方面就工作流程衔接而言，策展人有自己的思路和方法，按照自己的意愿行事即可，具有较强自主性；而项目经理需要协调数个部门中几人、十几人乃至数十人的工作，沟通各部门中各个人员，使之高效运转，就是项目经理的又一项重要工作内容。
总之，请让一个项目经理来运筹帷幄，把控全局吧！
项目经理及展览公司的“小秘密”
前述内容，由策展人的职业能力谈到了展览公司的组织制度，进而引出了项目经理这个重要的“沟通桥梁”。那下面就聊一些有哪些人能够胜任项目经理这个职位，又如何保持团队的高效运转及稳定性。
谁更能胜任项目经理的角色
这个就要具体问题具体分析了。
第一种情况
是做内容的担任项目经理是最为合适的。一般情况下，展览内容在很大程度上已经决定了展览的空间布置与平面效果。国内大多数展厅均为比较规整的方形或长方形，定了内容，空间与平面均有较大的可调节空间。
第二种情况是做空间的来担任项目经理。试想如果在异形空间中，展览内容就有必要跟着空间设计而进行相应的改动，这样空间位置就处于主导的地位。
第三种情况
是做平面的来担任项目经理。比如有模式化的平面框架，各个部分展览结构基本相似，这种情况下可由平面形式先行，内容和空间随后。
当然，第一种情况是最常见的情况，第二种及第三种情况出现的几率较小。
策划团队的高效运转
目前个人对策划团队（策展部）的组织形式的了解，应该是有两种模式，相对而言，个人更加倾向于第二种模式。
第一种模式
公司内部有数个小团队，人员配置相对稳定和固定。每个小团队有自己的内容策划、空间设计与平面设计。
此种模式的优点是小团队内部之间人员之间相对熟悉，减少了沟通的成本。也有一点缺憾是拿到项目的团队，其内部人员不一定都喜欢做。
第二种模式
公司内部内容策划，空间设计与平面设计分别是一个小的团队。有项目下来，分别从内容策划、空间设计、平面设计中抽调合适的人员（我喜欢这个项目的内容）。
此种模式的优点是团队内部的各个成员都愿意为这个项目付出（仅仅因为喜欢，单单因为愿意！就是这么直接霸气！）。而相对的，由于不是固定的合作成员，沟通成本会较高。但是有一点必须说一下：如果团队成员足够稳定，经过几轮的磨合，对彼此熟知以后，人员之间沟通成本将会有所下降。这也是我个人更加倾向于此种模式的原因。和熟悉的小伙伴一起做着自己喜欢的事情，仅是想想，就是这么的美好！
保持团队成员稳定性
前述多次提到“沟通成本”，陌生人之间的沟通成本要远远高于熟人之间。那么保持团队成员的稳定性，也即保持一个低离职率，就尤为重要了。高层请注意：请不要太小气！请不要太小气！请不要太小气！我说了三遍，其实这件事也真的不重要，因为高层本不关心你。基层员工钱少事多离家远，位低权轻责任重。
所以，也请高层给予基层员工基本的尊重。在我和你谈工资的时候，请不要和我谈梦想！因为我租不起房！吃不起饭！穿不起衣！温饱还没解决，请不要和我谈大同社会的美好！工作前期是我干多少活，你给多少工资；工作后期是你给多少工资，我干多少活。我和你谈梦想，也该谈谈工资了。当分歧无法调和，也是时候分道扬镳了。
除了工资之外，企业文化等因素对团队的稳定也有重要影响，而只有较为稳定的核心团队，才能构筑起企业文化，两者相辅相成。但在此也就不多谈了，毕竟并不是大部分企业都抱有我和员工一起发展的态度。如果有，尽情抱住吧！
来源：图片来源于网络
编辑：大萌萌
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